大潤發從買斷改為寄售，對其採購策略產生了哪些具體影響？

大潤發採購策略變更：從買斷到寄售的影響

大潤發在被併購後，採購策略從傳統的買斷制轉變為寄售制，這對其與供應商之間的合作模式以及供應鏈管理產生了深遠的影響。買斷制下，大潤發直接購入商品，承擔銷售風險和庫存壓力；而寄售制則將這些風險轉嫁給供應商，大潤發僅在商品售出後才付款。

對供應商現金流的具體影響

這種轉變對供應商的現金流產生了顯著的壓力。在寄售模式下，商品的所有權仍屬於供應商，意味著他們需要承擔包括滯銷、報廢以及退貨等風險。尤其是中小型食品業者，普遍反映現金流壓力倍增。商品若未售出，供應商無法獲得款項，還需額外負擔報廢和逆物流等費用。若商品包裝破損或接近有效期限，相關損失也由品牌自行吸收，大大增加了供應商的營運成本和資金壓力。

與其他通路模式的比較

相較於大潤發的寄售模式，部分通路如 Costco、百貨公司以及部分超商系統仍維持買斷模式。儘管這些通路可能存在行銷費用或端架費用等，但供應商至少能確保商品進貨後獲得結帳保障。甚至有業者指出，Costco 還會協助供應商處理包材庫存，這與全聯等其他寄售模式形成對比，後者常以效期或排面績效為退貨標準，未達標的商品可能面臨全台退貨的風險。因此，大潤發改為寄售制，使得供應商在選擇合作通路時，需要更謹慎地評估各通路的合作條件和風險。