OKR（Objectives and Key Results）之所以廣受歡迎，原因之一在於它「由下而上」的特性，能激發員工的主動性。然而，許多企業導入 OKR 後，卻不知不覺走回了 KPI 的老路，關鍵原因在於誤解了「OKR 上下級目標」制定的意義。讓員工自己訂目標，不等於「由下而上」，有時員工只是將主管的目標拆解成行動任務，這是典型的「思考由上而下、行為由下而上」，只是將 KPI 包裝成 OKR，沒有實質意義。
常見的錯誤示範是「拆解目標」。例如，主管的 OKR 是「提升產品市場佔有率，關鍵結果為市場佔有率提升至 25%」，而部屬的 OKR 則變成「市場佔有率提升至 25%，關鍵結果為每月新增 1000 名新用戶」。這種做法只是將目標分配給個人，並未帶來任何實質改變。目標本身是無法拆解的，能拆解的只有任務。
在 OKR 的實踐中，真正需要的是將責任與目標連結，而非簡單地拆解目標。例如，公司層級的目標是「提升顧客滿意度，關鍵結果為回客率達到 60%，顧客評價平均達到 4.5 星以上」，財務部門則可以依據自身職掌範圍，發想出「提供顧客多元快速的付款方式」這個目標，來連結公司層級的目標。這種方式能讓員工更主動思考如何為公司目標做出貢獻。
This is a simplified version of the page. Some interactive features are only available in the full version.
本頁為精簡版，部分互動功能僅限完整版使用。
👉 View Full Version | 前往完整版內容