這種模式的主要問題在於，它將 OKR 淪為 KPI 的變形，未能真正激發員工的主動性與創新。表面上看似員工參與了目標制定，但實際上只是將主管或公司高層的目標分解為具體的行動任務。這種做法忽略了 OKR 中「自下而上」精神的核心，未能有效促進員工基於自身職責，提出與公司目標相連結的創新想法。
文章中提到，許多主管誤以為讓員工自己訂目標，就是實踐「自下而上」。但實際上，員工所訂的目標往往只是將主管的目標拆解成行動任務。這種「目標拆解」的錯誤示範，並未帶來任何實質改變。真正有意義的做法是「目標連結」，讓各部門根據自身職責，發想出與公司整體目標相關聯的具體目標。
為了避免 OKR 淪為 KPI，企業應著重於建立一個鼓勵員工主動思考和提出創意的環境。這意味著，主管需要引導員工理解公司整體目標，並鼓勵他們基於自身專業知識和經驗，提出能夠貢獻於這些目標的具體方案。例如，財務部門可以思考如何透過提供更多元快速的付款方式，來提升顧客滿意度，並設定相應的關鍵結果。這種目標連結而非目標拆解的做法，才能真正發揮 OKR 的價值。
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