資生堂為何從過往的地區總部主導模式，轉向矩陣式組織？

資生堂組織轉型的背景：地區總部主導模式的挑戰

資生堂近年來面臨品牌整合的挑戰，特別是收購「醉象」後未能有效整合，導致銷售額衰退和商譽減值。過去以地區總部主導的模式，在快速變化的市場中顯得反應遲緩，難以有效整合全球資源，導致決策效率降低。為了解決這些問題，資生堂決定進行組織結構調整，轉向矩陣式組織。

轉向矩陣式組織的目的與策略

轉向矩陣式組織的主要目的，是為了加強日本全球總部對各區域的直接管控，提高決策效率和資源整合能力。具體策略包括：

• 精簡組織結構：透過裁員和重組研發團隊及子公司架構，降低營運成本。
• 加強總部管控：改變以往由各地區總部主導的模式，轉向由全球總部直接管控，以提高決策效率。
• 調整成長戰略：從以往的「品牌」導向轉向「品類」導向，鎖定「醫學美容與皮膚科學」、「香水」和「防曬」等高成長領域。
• 重振重點品牌：針對「醉象」品牌，資生堂計劃推出全新的行銷活動，強化主力商品，並重建與零售夥伴的關係。

矩陣式組織的影響與未來展望

透過轉向矩陣式組織，資生堂期望能更迅速應對市場變化，更有效推動全球戰略，並提升全球管控的一致性和協調性。然而，矩陣式組織也可能帶來權責劃分不明確、溝通協調成本增加等挑戰。資生堂需要仔細評估和管理這些風險，確保組織轉型的順利進行，並在新的組織結構下實現全球業務的增長和盈利。