過去企業評估中階主管績效的方式有什麼問題？

過去企業評估中階主管績效方式的問題

過去企業在評估中階主管績效時，常過於強調成果導向，例如業績成長幅度或生產效率的提升。這種評估方式忽略了中階主管在溝通、領導和團隊建設等方面的貢獻，使得他們在這些軟技能上的努力難以被上級認可。麥肯錫的調查顯示，中階主管有近一半的工作時間花在非管理工作上，如會議和行政庶務，這也顯示了傳統績效評估方式未能全面衡量中階主管的實際工作內容和價值。

績效評估個人化與適度賦權的需求

比利時弗拉里克商學院副教授斯馬蘭達．博羅斯建議，績效評估應更個人化，根據實際工作項目來制定指標。例如，若中階主管的職責包含溝通願景和凝聚團隊，則員工的工作氛圍滿意度應納入評估。此外，調查顯示，中階主管也期望企業能適度賦權，減少事事請示上級的官僚流程，並將部分任務分擔給其他單位，如人資部門分擔人員培訓業務。

改善績效評估以提升管理者成就感

為了提高中階主管的成就感，企業應調整績效衡量方式，納入溝通、領導等軟技能的評估。這能更全面地反映中階主管的貢獻，讓他們的努力被看見。同時，簡化組織流程、賦予中階主管更大的決策權限，也能減少他們在行政事務上的時間，讓他們更專注於管理和指導部屬，從而提升整體組織效率。